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中国金茂:大象的新舞步

发布日期:2022-02-15 浏览量:10 字体尺寸:

/李威

引言:

2000亿规模后,中国金茂构建“十四五”战略发展新格局,主动寻求组织机制变革,推动组织整合提效,进一步提升整体组织效能,力争在“十四五”末实现经营业绩再翻一番。

在业务发展模式上,中国金茂通过推动“双轮两翼”战略升级,“双轮”即以开发和持有业务为驱动,“两翼”则聚焦“科技服务”。如图1

1 中国金茂“双轮两翼”战略

在“十四五”开局之年,为承接并推动“双轮两翼”战略有效落地,中国金茂通过组织精干管理、授权错位管理和经营标尺管理三项动作,推动组织整合提效,迈开2000亿规模的“大象”的新舞步。

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中国金茂通过重塑组织定位,部门合并,以及打造共享服务等方式,实现组织精干和人员精简。

首先,总部、区域、城市进行了明确“分工”,总部主“建”,区域主“战”,城市主“攻”。具体而言:

总部做,实现机构精简、团队精干、职能服务化、人才精英化,承担教练裁判的角色,聚焦“重大决策中心、资源配置中心、共享服务中心、一线助力中心”的建设,负责战略方向把握,指导经营单位的战略落地,做好资源配置、考核评价及业务支持保障等工作。

区域做“专”,承接业务管理与决策,做实运营管控。承担“教练”、“裁判”和“特战队”角色,负责战术协同与区域与发展,助力一线。

城市做“强”,承担“运动员”角色,负责战略执行、产品实现和业绩达成,提高一线作战决策效率,实现机构强大、团队配齐、城市深耕和市场排名领先。

在地产开发业务上,总部由“躬身入局”转向赋能指导,不再充当运动员的角色,具体业务管理和决策下移区域,相关责权向下压实,对于直管城市公司将逐步下放区域。

在创新业务上,区域层面无法发挥统筹引领作用,则需要总部强化创新职能建设,营造创新驱动型组织,培育创新业务,做好科技创新业务“孵化器”。城市作为经营责任主体,强化项目全周期开发能力,做强城市运营。

明确总部、区域、城市的组织定位,各司其职、各尽所长,各类业务有所侧重,实现公司整体提质增效。

其次,在明确的组织定位与分工之下,打造精简高效、统筹服务型总部。中国金茂推动关联职能合并、补足缺位短板,打造精简高效、统筹服务型总部,将原15个职能部门整合为8个中心和4个部室,实现组织精简和人员高效。

组建战略运营中心,整合原战略运营部与客户关系部两个部门职能;客户关系管理去实操化,强化满意度考核评价及投诉处理及时性监控职能;同时集合全面风险管理职能,增设跨事业部业务协调职能。

组建财务资本中心,整合原财务管理部与资本市场部两个部门职能;增设全成本管理及资产管理职能;同时筹建财务共享中心。

组建资源拓展中心,整合原投资发展部与产城发展部两个部门职能;聚焦资源获取,打通产业资源需求和落位通道,助力城市运营纵深发展;筹建产业资源共享中心。

再次,中国金茂总部加快打造财务共享和人力共享中心,推进产业资源共享、供方及采购共享中心和信息技术共享中心建设,实现组织精干和人员精简。

错位管理即差异化授权以提升管理灵活度。实现提质增效,除了通过组织精干,还可以通过简政放权,提升管理效率。中国金茂针对目前总部管控较深的相关事项,进一步加大授权,并采取差异化管控提升管理灵活度。

在前端土地获取上,中国金茂在资源分配方案可用额度内,将传统招拍挂项目可研评审向下授权,依据区域公司的管理成熟度进行差异化管理,以事后备案的方式代替评审。

项目定位方面,除建面20万方以上或城市运营项目的定位报告需总部审批外,其余均授权区域。

在销售管理上,以半年滚动管理的方式对营销费用实行动态管理,若区域上半年度费效比未超年初批复值,则下半年无需再报总部审批,备案即可;否则下半年仍需报总部审批。若区域全年费效比未超年初批复值,则下年度上半年无需报总部审批。

工程质量检查采取同样的滚动管理方式,对区域公司进行动态管理。滚动管理、动态调整的业务管控方式,减轻了专业条线的业务量,在实现简政放权的同时,又确保结果可控,以此倒逼区域持续提升自身管理能力。

加大授权、差异化管理等动作,需要统一的经营标尺辅以监督和指导,确保项目管理不失控的同时,能够针对性地给予专业指导,切实发挥总部教练员的作用,通过提质增效的方式,实现公司既定的战略业绩目标。

经营标尺是中国金茂提质增效的关键工具。在对下充分授权后,总部需要建立一套精准、科学的评价体系辅助管理。统一的语言、统一的标准是实现精益化管理的基础。因此,中国金茂明确各层级、各专业的管控重点和成功标尺,通过建立上下贯通、覆盖全专业的经营标尺体系,指导区域、城市的绩效评价、经营晾晒以及各条线的管控和评价。

通过自上而下分解和自下而上验证,形成了4要素8大类176个经营指标。如图2

2 企业价值管理评价指标体系

同时,以战略为导向,完善经营指标体系。

在投资效益维度上,除土地投资额目标达成率以外,对城市运营项目投资占比、政企互动、产业落地目标达成率、产业招商签约率等经营指标进行衡量,契合公司“坚持城市运营”的战略指导思想,呼应中国金茂作为“城市运营商”的战略定位,细化管控城市运营项目落地、产业导入等标尺。

对于科技创新维度,则重点衡量研发投入强度、研发预算完成率等指标,以此适配公司“坚持科学至上”的战略指导思想。

结合公司各层级组织定位、各专业职责,中国金茂将经营标尺层层落实,明确每项标尺的管控层级、管控方式、管控专业及管控频率,统一标准、上下打通,确保实现总部管的住、控的准。

金茂主动进行组织调整和机制改革,反映了其锐意求变的态度和持续发展的信心,基于“十四五”规划与企业战略承接重塑组织发展定位,中国金茂聚焦组织架构优化与多元业务协同,在此前提和基础上,做总部,做区域,做城市,通过组织精干管理、授权错位管理和经营标尺管理,推动组织整合提效,为金茂长期持续发展奠定了基础。

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