文/杨维维
引言
大和房建的发展历程、业务领域和经营趋势与万科相似，且在房地产大衰退、大缩表的过程中仍然取得了成功。
2021年10月22日，在万科举行的年度媒体交流会上，郁亮对当下行业的基本看法是：“尊重常识，回归常态，阵痛之后，仍有机会”。
“一个行业经过缩表的阵痛之后，仍然有机会”，郁亮列举了家电行业和运动服饰行业的例子，回到房地产行业，他直言：大和房建的案例给了我们一些信心。
大和房建之所以能成为万科的对标对象，不仅仅是因为业务相似，还有发展历程和经营趋势的相似。
大和房建是日本最大的住宅建筑商，也是一家大型房地产开发商和货运物流中心运营商，具有60多年的房屋建筑经验积累，已形成了从住宅的研究开发、建设、销售到建成住宅的维护、运营管理、改造、再生、活用的完整体系。如图1。
1955年，石桥信夫创建了大和房建，以钢结构建筑起步，成为工业化建筑的先驱。
20世纪80年代之前，大和房建专门从事住房综合性业务。20世纪90年代，大和房建从以数量为主转为以质量为主，进行精细化管理，相继获得iso9001、iso9002质量体系认证。
1991年，日本房地产市场崩盘，房价暴跌，土地价格低迷，市场需求回落，房企经营业绩大幅下滑，1995年日本每月破产的房企便有56家，行业惨遭洗牌。面对萎缩的房地产市场，为了活下去，大和房建坚决而快速的进行缩表，并积极寻求多元化转型。如图2。
图2 市场下行期大和房建的战略调整
经历20多年的积极转型，大和房建目前的主要业务涉及住宅领域、商业建筑领域和生活相关领域，其中租赁业务、物流业务在日本常年稳居第一。如图3。
图3 大和房建三大业务领域
2020年，大和房建实现营业收入41267亿日元（约合人民币2284亿元），其中，住宅领域收入占比47.3%，商业领域收入占比43%，生活服务领域占比9.7%，连续12年上榜《财富》世界500强。
回看万科，万科和大和房建同样经历了专业化、精细化、多元化以及特殊时期的“缩表”和逆势上涨阶段，只不过万科的发展前期较大和房建稍显波折。万科的第一个10年就做了多元业务，随后在1993年才放弃“综合商社”的定位，明确以城市大众住宅作为主导业务，专注于走住宅产业化的道路。2003年，万科选择与帕尔迪对标，就是因为帕尔迪与万科在发展路径上有颇多相似之处：早年都曾多元化发展，后来做减法，走专业化发展之路，聚焦住宅地产。如图4。
图4 万科的发展历程
第二个10年开始，万科的发展历程几乎与大和房建如出一辙，从专业化、精细化到多元化，如今也到了转型的关键时期，大和房建在“大缩表”时期的坚决行动对万科转型期的借鉴意义不言而喻。
从业务领域来看，万科的业务板块与大和房建的三大业务领域有较多重合。如图5。
图5 万科的业务领域
在商业建筑领域，大和房建包括房地产开发、物流设施业务、店铺办公室、医疗看护福利机构（养老）、土木基础设施以及太阳能、风力、水力发电站等能源产业。万科在这些产业上也均有涉猎。
在新能源方面，万科与深圳能源签署了战略合作框架协议，围绕环保产业、售电业务和电力增值服务、智慧社区（园区）等业务领域广泛开展合作；同时，万纬物流也就分布式光伏开始行动，将逐步统筹研究落地方案。
在住宅领域，大和房建包括公寓、别墅、租赁、翻修、物业以及经营管理等。对应的，万科有泊寓、万物云和印力，暂时不涉及房屋中介和住宅翻修的业务。
在生活领域，大和房建包括酒店、休闲度假、家居建材用品超市、健身俱乐部和养老院。而万科在2020年底新成立了酒店与度假事业部（bu），之前的冰雪事业部业务和团队并入新的bu；在健身领域，万科积极践行全民健身活动，在社会上推广“城市乐跑赛”，在社区中打造健身会所/空间，其健康运动文化业界领先。
从经营发展趋势层面看，对比最近10年的数据发现，万科和大和房建的营收曲线和总资产曲线趋势相同，万科的增长规模较大和房建更为突出；净利率曲线前段两家企业趋势截然相反，而在2016年之后趋同下降，主要原因或在于万科的规模急剧增长，营业收入增速过快。2017年万科的精益化管理和跟投机制效果显著，营业成本下降5.69%，拉高了净利率。如图6。
图6 万科与大和房建经营效益对标
从业务收入来看，万科94.5%的营业收入来自于房地产开发业务，而大和房建的营业收入集中于住宅领域和商业建筑领域，占比分别为47%和43%，较为均衡。如图7。
图7 万科与大和房建2020年营业收入占比
从市值方面看，对比大和房建以及美国四大房地产公司之一的霍顿，无论是从规模上还是经营效率上，万科都遥遥领先，利润增速大于收入增速；同时，万科的市盈率pe数值低于其他两家企业，而市净率pb倍数却远高于大和房建和美国霍顿公司。如表1。
表1 万科、大和房建、霍顿市值情况对比
从以上三个维度来看，万科和大和房建确实有很多相似之处。最为重要的是，大和房建在地产行业进入长期下行通道的时候，通过快速而进取的方式，完成了华丽转身。而万科也面临着同样的难题，所以大和房建当时的快速缩表的决心、改革转型的信念、“热汤经营”的方式，对好产品好服务的坚持等，无疑都成为万科对标的内容。
在房地产进入管理红利时代，万科推动转型发展的行动策略可凝练为“大道至简，行稳致远”。如同万科近3年的工作主题词都围绕着提升“基本盘”一样：2019年，“收敛聚焦，巩固提升基本盘”；2020年，“聚焦产品服务，深化组织重建，巩固提升基本盘”；2021年，“提升基本盘，实现有质量发展，拥抱管理红利时代”。
万科在2020年年报中提到：管理红利时代充满未知与挑战，但危与机永远是一枚硬币的两面，在正视变化与风险之后，我们也要问自己一个问题：“行业的机会在哪里？”万科给出了四个方向：机会来自客户的需求、机会来自城市的发展、机会来自对存量价值的挖掘、机会也来自科技释放的价值。如图8。
图8 万科的四个发展方向
与大和房屋的多元化转型的不同是，万科的主要赛道都已经明确了，物流、长租公寓、商业赛道等，都找到了一些新的出路，并不着急拓展其他赛道，按照郁亮的说法是：能够扎扎实实把现在几个业务做好，我们的转型发展也就算成功了。可以看出，万科将围绕着城市和客户同步发展，物业、物流、资管等成为价值掘金点，占据c位，也是万科转型成功的关键。
金融杠杆带来的红利消退，“回归常态”是当下阶段房地产行业的重要命题，万科已经开启减负债、减支出的“双减”措施。
第一，在减负债方面，万科通过“减脂”和“回血”，维持“绿档”。
“减脂”通过控制有息负债规模、优化融资渠道降杠杆、紧抓销售回款等方式降低负债。万科2021年半年报数据显示，截至上半年末，万科持有货币现金1952.2亿元，扣除预售监管资金和受限资金的现金短债比为1.67倍，净负债率为20.2%，剔除预收账款的资产负债率为69.7%，回归至“绿档”。
“回血”通过分拆万物云上市改善财务结构。未上市的情况下，万物云经营及扩张主要依靠经营利润或母公司支持，如今以分拆万物云上市来提高资本运作能力及抗风险能力显得更具现实意义。有分析称，参照碧桂园服务（碧桂园服务自2018年6月上市以来，总资产增长近14倍，净资产增长逾20倍，在手现金增长逾7倍，负债率也从接近60%降至40.88%）等公司，市场给予万物云的估值或在1500亿-3000亿元之间，相当于又一个万科。
第二，减支出方面，一是体现在“量入为出，理性投资”，二是精打细算，向制造业学习。
一方面，量入为出，理性投资。削减拿地支出，提高拿地标准，提升投资质量。2021年9月份多地调整供地规则后，在第二轮供地中鲜见万科身影，即使热度相对较高的万科大本营深圳供地，万科也缺席其中。郁亮称：万科没有停止拿地，只是提高了拿地的标准，只有特别好的项目才会拿。另据中国指数研究院统计数据显示，2021年1-10月，top100企业拿地总额22549亿元，同比下降13.1%。
另一方面，精打细算，向制造业学习。近日，万科总部员工发起了《关于万科集团总部“节衣缩食”和打造“战时氛围”的倡议》，提倡减少费用支出、杜绝浪费、对不产生价值的事情做减法等，本质是制造业精益管理的思维，郁亮也曾提过“踏踏实实向制造业学习”。
“告别房地产，来到不动产时代” ，万科将从单一的地产开发到不动产的开发、经营、服务并重，加强经营能力和服务能力建设。如图9。
图9 万科从单一地产开发到开发经营服务并重
不动产开发将围绕提升投资能力、产品能力（谷雨行动）、提高资源转化效率和回款效率；不动产经营将持续提升精准定位、投资布局、建造能力和资本运作核心能力；不动产服务端聚焦于社区空间服务（万科物业）、商企空间服务（万物梁行）、城市空间服务（万物云城）能力的打造。
同时科技赋能，在“龙抬头计划”的基础上，在设计、营销、财务等多个业务场景不断加强技术研发力度，推进数字化应用深度和广度，强化科技对各业务的支撑作用，助力生产销售、提升客户体验、促进管理提效。
基于缩表的冲击力十足，现金流尤为珍贵，万科已经采取了一些经营策略，如对外向制造业学习精益管理，对内强化精益思维，如员工发起的“节衣缩食”的倡议。如图10。
图10 万科关于“节衣缩食”的倡议
在2021年半年度业绩发布会上，万科提出要做好5项工作，其中一项就是要“全面经营挖潜，加强精益管控”。
从最早向索尼学习服务意识、做减法时向新鸿基学习专业化运作、向美国帕尔迪学习客户细分，如今又向大和房建学习转型发展……每一个对标企业的成功经验，都是万科彼时亟需解决的管理痛点，而在每一次的对标之后，万科也必将会有新的收获。翘首以待！